对于怎么做手机,华为一开始是迷茫的。

余承东,华为消费者BG(业务集群)CEO,有“华为大嘴”之雅号,他在一次接受《第一财经日报》采访中说,华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突,做事情会受到各方面的制约和限制。

所谓的冲突,产生在传统思维的B2B领域和互联网思维的B2C之间。这一点,作为华为旗下手机品牌荣耀的负责人,刘江峰更是体会深刻。毕竟把电信产品卖给全球数百家运营商,和把手机卖给几十亿消费者不同,刘江峰16年的“华为基因”必须进化了。

幸运的是,在与苹果、三星乃至小米的周旋中,华为暂时站住了脚。几乎是一年内,华为旗下手机品牌荣耀销售额就达到了30亿美元,销售量预计2000万部。这一数字比去年足足增长了30倍。

余承东16日告诉本报记者,今年Mate7的热销比预期早来了7个月,只要明年终端还没有死掉,未来华为将成为行业领军玩家之一。

小米的出现

在2014年的手机竞争格局中,荣耀和小米是电商品牌中跑得最快的两家,也是拿来做比较最多的两家。

华为从不避讳把小米作为直接竞争对手。余承东曾表示:“小米手机太烫了,荣耀专为退烧而来。”此后,荣耀3C1GRAM版定价798元,仅比小米的红米手机低1元。

不过,对于是否“死磕”小米,刘江峰在日前的荣耀6Pus发布会现场回答得有些委婉,他说竞争对手身上有可以学习和借鉴的经验,华为都会学习和借鉴,但荣耀有自己的发展路径,做的是自己。

有意思的是,余承东之后主动补充说,华为坚持一个观点,短期营销可以有短期增长,但真正需要的是长期积累,希望华为走的是后者,能比友商们走得更远。

“未来,中国大部分手机企业都会消失,只会留下两到三家或者三到四家。”余承东说,没有持续的原始创新能力,没有专注精神,企业不会有未来。

不可否认,在学习如何做消费者市场时,小米模式直接加速了荣耀独立的进程。

余承东曾经接受记者采访时表示,华为是一家“竞争对手驱动型”公司,在B2B方面,爱立信、诺西等都扮演了“对手即能量”的角色,最终华为用长跑的姿态耗尽了对手,成功“登顶”。

因此,即使华为内部很早就看到了互联网做手机的巨大能量,但华为决策链太长,不能迅速反应,是小米的出现让华为在组织上快速突破。

相比联想集团总裁杨元庆对小米代表的“互联网思维”的抨击,刘江峰却更乐意强调互联网模式的力量。“很多根本性的方面已经发生变化。”他说。

从这个角度看,刘江峰是感谢小米的。

补齐短板

余承东自认“说话不是很谦虚”,但不讳言与对手还是有很大的差距。

余承东提供了一组数据:2013年,华为手机整体营收90亿美元,2014年将达120亿美元,与对手差距还很大。

不过,追赶对手的时机就要到来。余承东认为,2015年可能是华为在消费者业务走向崛起道路的最关键一年。“如果明年做好了,会构筑我们所向披靡的竞争力。”

和小米不同,华为从一开始就希望打通整个产业链。华为在2004年成立芯片设计公司海思,并克服困难坚持至今。

任正非在一次有关布局芯片技术的内部讲话中强调,“(芯片)即使做出来了暂时没有用,也还要继续做下去。一旦公司出现战略性漏洞,我们不是几百亿美元的损失,而是几千亿美元的损失。”

在生态链环节,虽然荣耀整体不如小米,但也在冲刺。比如,荣耀与腾讯等企业达成合作,将手游联运和手机搜索交给腾讯运营,双方分享收益。

“需要构筑渠道营销能力,流程IT综合能力,要从所有手机厂商中活下来,需要靠一个长板取得突破,但如果要取得更大的发展,不能有明显的短板。”余承东表示,明年华为终端将在渠道、零售、数字媒体、互联网营销以及品牌营销,流程IT支撑体系上打造整体综合能力,把短板补齐。

“我们可能很笨,可能很傻,但我们是个很坚持的公司。华为从来不是屹立潮头的热门话题公司,但是埋头苦干的公司,在消费品领域我们依然会坚持这种精神,这种精神就是我们真正在不断地努力,不断地改进,不断地为最终消费者提供长久的价值。”

华为进入手机终端领域晚了十年,在别人在跑的时候华为还在学爬,在学爬的过程中学会走,在学会走的过程中学会跑。“有这样的韧劲在,总有一天我们会赶上对手,超越对手。”

异议当前

在华为巨无霸体系中,做手机终端业务不免遇到一些阻碍,也需要更多的内部支持。

余承东曾经在接受本报采访时表示,华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突,做事情受到各方面的制约和限制。“有人说我老余好大喜功,外界也多次传言我要下课”。

异议面前,余承东曾多次在内部放话:“在我手里,华为终端要么做没了,要么做上去,没有第三条路。”

一个例子是,华为两年前曾做了一款全铝合金手机,整个手机没有一条缝,一个奢侈品品牌看了后觉得非常好,但由于成本增加了二三十美元,销售不愿意卖,只能躺在实验室里。

最后,华为终端团队选择了强硬卖的态度,结果卖得很好。2013年中国区这款P6手机卖了接近300万台,为中国区创造了70%~80%的利润,这让其他部门的同事刮目相看。

他认为,华为过去在运营商系统设备业务上的B2B思维、习惯,与作为消费品的手机业务要求的B2C运作要求,有很大的差别,需要转变员工的思维习惯,核心是要真正面对终端消费者。但华为推崇的东西在消费者BG并没有改变,比如客户导向、奋斗精神,以及干部的自我批判精神。

“华为过去是非常低调的公司,今天华为做B2C业务,需要让消费者了解谁是华为,什么是华为,我们还有很多的路要走。”余承东说。