划时代的信号

2023年5月28日，随着东航MU9191平稳落地，C919顺利完成了自己的商业首飞，中国人到此也圆了五十年的“大飞机梦”。

虽然有人遗憾于C919还不是100%中国造，不过大飞机的价值，有点常识的人都无法否认。

站在制造业的角度，商用大飞机集前两次工业文明之大成，叠加当代先进信息科技，所以，C919落地的一刻就意味着中国基本补完了在材料、工艺、设备等细分领域过去一百年缺的课。

不止如此，只有类似造大飞机这样的“工程”，才能聚集庞大资源进行技术攻关，才能拉动上下游产业的变革，才能打破“等靠要”的习惯思维真正带动产业升级。

站在时代变革的分界线上，只有这样的产业升级，只有我们拥有更多中高端制造企业，我们才能在全球化礼崩乐坏时多一分从容。

值得庆幸的是，江南造船厂的航母、TCL华星的面板、长江存储的存储芯片、中铁工业的盾构机……中国这样的企业和产品组合已可以写得很长。

别怪中国人对大飞机有执念，因为中国刚登上全球舞台那会儿，“10亿双袜子换1架波音飞机”、“8亿件衬衫换1架飞机”带给国人的刺激太强烈。

此外，眼界的开阔、技术的进步、外部的压力……全面融入世界的过程中，让中国人产生执念的东西不减反增，它们要么排在中国进口商品的前几名，要么在禁售的列表中——

最近五年，对华禁售的产品技术名单骤然变长，最先进的光刻机、传感器、工程软件都在其中；

2014年前后，连续十多年占据中国进口第一位置的是芯片；

2008年，面板曾位居电视机第一大国中国进口第四位，一台彩电最丰厚的利润都是别人的……

所以，别轻视C919那占比60%的中国制造，百万数量级零件构成的成品，它就是众多企业数十年努力，并攀升到世界前列的证明。

难题要一道一道攻克，山路要一级一级攀登。相对而言，有一些“山路”我们走得更远。

这些年，中国媒体、产业界谈的最多的莫过“缺芯”，早些总是与之相提并论的“少屏”已经没人提。

原因是 “少屏”这一道槛，靠着TCL以及业界同仁的共同努力，中国终于后来居上跨了过去，面板已不再能卡住中国电视、手机、笔记本电脑以及目前诸多智能显示产业的脖子。

2023年，TCL再一次入选商学院案例，其中就有这一突破的加持。

业内有这样一种说法，在制造型中国企业中，贯穿了中国最波澜壮阔产业四十年的TCL不是最大的、最出名的、最惊艳的，但或许是做过最多探索的。

“摸着自己过河”

今天的TCL（通过TCL实业与TCL科技两大主体），已成为横跨智能终端、半导体显示和新能源光伏三大产业的高科技产业集团，确实值得商学院作为案例拿去研究。但你可能不知道，2023年的这次并不是TCL第一次入选商学院案例。

十多年前，TCL就曾被多家各大高校商学院引为典型案例，事由是一次被视为“不成功”的商业并购——2004年，TCL收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，也是中国企业第一次并购“世界500强”。

过去四十年，中国产品升级速度、产业进化速度极快，但凡超过20年的企业基本都经历过剧烈的转型。

TCL的几次转型，都做到了行业前茅。但这场“蛇吞象”似的并购，让TCL尝到了国际化的艰辛。

想象中跨国整合带来的协同效应未如期出现，原以为汤姆逊能给TCL带来的巨大价值，似乎在转瞬之间全部变成了压得人喘不过气的负累，以致于2006年，TCL彩电的海外业务以每天超过500万的速度在累积亏损。

只看一些商学院案例的描述，我们其实很难想到，一个中国的新兴力量和一个法国最大的国家企业集团，强强合作怎么就成了反面典型。

商学院案例中试图探讨那场并购存在的问题——

比如决策仓促，国际化缺少必要的审慎。例证是汤姆逊当年彩电亏损1.3亿欧元，手机亏损0.8亿欧元，而TCL当时净利润才0.57亿欧元，言下之意是哪里来的勇气？

比如高估并购，忽视市场趋势走向。当TCL埋头整合汤姆逊相关业务的时候，正是电视核心技术从CRT向液晶转变的关键时期，抬起头已经错过了产业链布局的关键阶段。

再比如，经验不足，渠道终端、供应链整合缓慢。并购后，TCL不掌握欧洲渠道，当汤姆逊原北美业务有了起色，不料欧洲后院却失了火。

还有品牌过多、资本运作力不从心；文化冲突，国际人才储备不足等等。

以当时的视角来看，这些经验教训看起来有一定道理，但是放在更长的时间段，放在中国企业进化的大背景下，结论就可能不同了。

要知道，到2002年的TCL占据了国内彩电品牌市场份额第一名，击败了众多海外品牌，硝烟散去，天花板就在眼前。

走出去到全球市场大浪淘沙，在更大的市场上写下中国品牌的名字，很多企业只是想，TCL则是可以这么去做。

尤其是2001年中国加入WTO之后，对于电子产业而言，国内国际市场迅速统一。TCL创始人、董事长李东生曾回忆说，“这种情况下，中国企业面临将不再是国内竞争，而是全球竞争。这种强烈的危机感，驱动我一定要往外走，在海外开辟市场。只有内线和外线作战结合起来，才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势。”

现在来回溯，这个“失败”的案例更像是一个“正确的错误”。

TCL的确经历了阵痛，但TCL的全球化本身并没有问题，去实践中国企业第一单大宗国际并购，这本身就是付费都没地方去学的经验。

今天看，那场被商学院视为反面案例至少给TCL带来了三大战略价值，当然这也是案例研究者那时根本无法预见的：

第一是虽然初期受挫，但汤姆逊在全球的工厂、渠道等还是帮助TCL建立一个全球布局，TCL也如愿以偿地进入美国、欧洲主流市场，在全球各地建立完善的产业链、供应链体系，成功地实现了品牌的全球化。

第二是业务增量，今天TCL的业务、收入有一半是海外贡献的，欧美更是占据相当大份额。回到当年，并购带来电视终端销量的增长，2005年当年曾一度处于全球首位。这也让TCL有底气进入上游更高端的领域，为2009年创立TCL 华星奠定了基础。

第三是示范意义，TCL以极大的耐心和长期主义参与全球竞争，证明中国第一也可以是世界第一。有没有做过世界第一，心境、眼界和格局是不一样的。更重要的是，它给走出去的中国企业树立了样本，可以说此后中国企业的全球化并购，有不少都是“摸着TCL过河”。

正如李东生所言，“我们差一点当了先烈，但我们咬牙挺住了，最后成了先驱”；“历经磨难，我们这个项目也算是成功“。

今天，TCL业务遍布全球160多个国家和地区，有32个制造基地，48个研发中心，供应链全球化此后一路帮助TCL度过了疫情、贸易战以及全球物流大塞车，其海外业务增长高达50%。

成为“先驱”，既是主动选择，也是中国企业家肩负的历史责任。这恐怕是当年被选为反面案例时，最被忽略的企业风范。

点燃“第二引擎”

2009年，TCL华星的创立点燃了TCL的“第二引擎”。

让李东生做出这个重大决策的依据是，彩电业务的发展必须掌握上游的核心器件——面板，规避可能的供应链风险。

这比2018年后中国企业高度重视卡脖子，早了近十年。

有人说，TCL做出这个转型极具前瞻性。但它忽略了，这一举措恰恰是从第一次失败并购的经验中学会的。甚至可以说，那是一场跨越十年的“奠基”。

其实，并购完成后一年多，TCL就开始在欧洲大规模投放平板电视了，但TCL准备发起的商业攻势却因为面板供应戛然而止。

TCL当时的主要对手，三星、LG、飞利浦、夏普等都有自己或合资的面板生产线。在行业变革重新划分市场的关键阶段，它们给面板开出了天价，其成本高达电视整机的70%，中国产品传统的价格优势一时间荡然无存。

为什么李东生毅然决定在华星第一条产线押下重注，一举投入245亿——那几乎相当于TCL当时的全部资产，是集团净利润的52倍，而当时全球金融危机尚未完全平息，其中原因之一是那是TCL早就摸过的石头。

TCL抓住金融危机这个千载难逢的时间窗口，利用产业洗牌相关企业合并契机，成功地在列强环伺之下打了一个时间差，重新赢得产业升级的主动。这一点，也是在常规商学院案例中不容易学到的。

当时的韩国、中国台湾、日本在液晶面板上的优势是压倒性的，金融危机让很多面板行业处于低谷，其投资扩张能力都受到很大限制，这个时候利用液晶产业的周期性特征，进行逆向投资，一旦成功就能突破上游核心技术，完善产业链布局，继而在规模和综合实力上超越领先者。

企业决策者在工业竞争的每一个时点上，面对的都是充满不确定性的市场前景。

正是技术进步和市场的不确定性以及对市场前景判断的主观性，使企业家式的冒险精神和企业的战略行为在企业发展中得以发挥巨大的作用。

其实十多年前，在“负面案例”决定并购的节点，就已经体现着这种企业家精神。因而决策华星时，李东生仍然敢说，“如果华星做下来，企业就上了一个台阶”。

有咨询公司过去25年的大量研究表明，在市场处于长期不稳定的新阶段，最成功的持续增长案例，往往提前转型并点燃企业的“第二引擎”，利用已有的规模效应开创新业务。

华星，是TCL再一次做了难而正确的事。

追求产能的极大化、良率的极致化、成本的极小化、周转的极速化，也让华星一出生就与众不同。

2013年，华星全年实现营业收入139亿元，净利润22.6亿元，一条生产线的盈利超过主要竞争对手四条半生产线的盈利。

而后十余年时间，华星投资了超2,600亿元，建设了9条面板生产线、5大模组基地，从市场占有率看，2022年，华星电视面板出货量稳居全球第二；在全球最高世代的产线t6、t7上，华星生产出超大尺寸、超窄边框等高端显示产品。

从大尺寸、高画质两个维度升级产品，目前华星55英寸和75英寸产品份额全球第一；8K和120Hz高端面板市场份额稳居全球第一。

TCL也依托TCL华星通过合作、合资、共同研发等模式，广交“朋友圈”，打造贯穿行业上下游的“生态航母”。包括小米、vivo、摩托罗拉等终端企业，也包括默克、佳能等一干国际材料、设备巨头。

以华星为主体，TCL基本完成了从终端电子产品制造商向高科技企业的转型。

之后，TCL在2020年以125亿收购天津中环集团，在泛半导体产业领域继续拓展，又给自己的核心业务增加了新能源光伏。

新能源业务的核心产品是单晶硅片，作为中国晶硅材料行业老将，天津中环集团有着近半个世纪的技术积累，堪称中国光伏滥觞之初的元老级参与者。

仅仅收归TCL麾下不到三年时间，TCL中环爆发出了惊人的盈利能力。

继2021年高速增长后，2022年中环业绩再创新高，实现营业收入670.1亿元，同比增长63.0%；

2022年上半年，硅片产能大幅度提升，尤其是G12的占比大大增大，更是让光伏材料的营收和利润快速增长，营收占比提高到92%，毛利占比提高到87%。

TCL+中环双剑合璧，TCL也有信心、有能力让中环再上一个台阶。

可以说，TCL华星和TCL中环成功地点燃了TCL的“第二、第三引擎”。从2004到2023，两次入选商学院案例不是否定，而是一种继承。

结语

TCL的40多年，是中国制造的一个缩影，从追赶并跑，逐渐掌握核心技术，再到开始挺进“无人区”。

期间两次入选商学院案例，一反一正，其实反映的是身处经济周期，中国引领性企业对如何与周期共存，同时完善穿越周期能力的深入思考和实践。

考虑到中国企业是世界经济舞台的后来者，这种探索内在的精神其实一脉相承。

TCL这一批最早走出去，在各自行业中确立品牌，整合全球资源的企业，它们的实践对于我们当下面临的产业转型、技术围堵……具有最贴近的现实意义。

用十余年完成了数次重大转型与跨越，让我们看到了中国制造企业向上的路径。这也是长江商学院将TCL作为案例进行解剖的原因。

TCL穿越周期的背后，是企业的战略能力、组织体系的不断演进。向上升级，向外拓展，向内变革，从而赢得掌握行业话语权，让企业基业长青，并引领中国制造业逐渐迈向创新驱动、最终建立高品牌价值。

市场只会奖励那些敢为人先，充满危机意识和创新意愿好的公司，过往数百年全世界范围内，基业长青的都是这类公司。

当C919一飞冲天，当TCL历时四十余年始终保持着进取力，我们就会愈发相信：

唯有这样的企业，可以带领“中国制造”穿越区域禀赋和要素成本的变动，抵御未知的风险，构筑中国经济面向全球的竞争力。