在歌辉战略打造的品牌案例中，黄天鹅是其运用独家战略底层原理助力企业从0到1成为品类第一的代表之作。

作为全球鸡蛋生产与消费的巨头，中国拥有超过3000亿的鸡蛋市场规模，但品牌鸡蛋的市场渗透率却不足5%。中国蛋品企业长期以来面临着一个共同的难题：如何从“初级农产品”的桎梏中挣脱，实现向“消费品牌”的华丽转身。

诞生于2018年的黄天鹅成为了这一位“幸运儿”，不仅成功打破了农产品品牌化难的僵局，更是开创并引领了“可生食鸡蛋”这一全新品类。短短四年间，黄天鹅销售额破18亿，年复合增长率高达142%，2023年市场份额达65%，连续三年销量第一。

黄天鹅可生食鸡蛋

作为黄天鹅自2019年以来的战略顾问，歌辉战略深度参与了这一品牌的发展历程，并深谙从0到1开创新品类的战略之道。

在歌辉战略看来，中国3000亿鸡蛋市场面临品牌化困境，主要问题在于品类而非品牌。土鸡蛋品类泛化，品牌难以代表；洋鸡蛋低价货品化，难以支撑品牌；营养强化蛋如DHA蛋等，需求已被其他保健品满足，难以形成大品类。

基于“战略定位第一性原理”，通过从品牌层面穿透至其背后的品类，进而从品类层面再穿透至品类所满足的顾客需求，歌辉找到了解决这一难题的关键所在——要破解品牌化难题，需确保“品牌=品类=需求”等式成立。即品牌大小取决于品类规模与品牌份额，品类大小取决于需求规模与品类份额。土鸡蛋需解决品类泛化问题，营养强化蛋需满足更明确的顾客需求，以实现品牌化。

歌辉“战略定位第一性原理”

那么黄天鹅该如何把握住这样一个战略机会？

面对鸡蛋市场品牌化难题，根据战略定位第一性原理”，黄天鹅成功选择并切入了一个潜力巨大的新品类——可生食鸡蛋。这一选择不仅体现了黄天鹅对市场趋势的敏锐洞察，更展现了其独特的战略眼光。

首先，黄天鹅认识到可生食鸡蛋具备成为新品类的潜力。这一品类在顾客认知中具有“品质更好、更安全”的天然优势，并且“源自日本”的背景进一步强化了这一认知。同时，可生食鸡蛋在事实上也拥有“无蛋腥味、口感好、蛋黄更黄”等产品特点，这些优势使得顾客能够亲身体验到产品的差异化价值，从而增强了品牌忠诚度。

为了将可生食鸡蛋品类做大，黄天鹅采取了以下关键战略举措：

首先是跳出“生食陷阱”，对接主流需求。黄天鹅意识到，如果仅仅局限于满足“生吃”这一小众需求，可生食鸡蛋品类的发展空间将受到限制。因此，它选择跳出这一陷阱，转而满足顾客购买高品质鸡蛋的主流需求。通过调整品牌主诉求，黄天鹅成功将可生食鸡蛋与“更高标准、更高品质”相联系，从而吸引了更广泛的消费者群体。

其次是重新定位土鸡蛋，应对品类之争。面对土鸡蛋这一强大的竞争对手，黄天鹅并没有选择直接对抗，而是巧妙地利用了土鸡蛋的弱点——散养不可控、易被污染。通过强调可生食鸡蛋的“不含沙门氏菌”特点，黄天鹅暗示了土鸡蛋可能存在的安全隐患，从而动摇了消费者对土鸡蛋的固有认知。同时，这也让可生食鸡蛋成为了替代土鸡蛋的最佳选择。

最后则是界定品类价值，区隔普通鸡蛋。为了让消费者更加清晰地认识到可生食鸡蛋与普通鸡蛋的区别，黄天鹅对品类价值进行了明确界定。通过强调“更安全、更好吃、更营养”三大核心优势，黄天鹅成功将可生食鸡蛋与普通鸡蛋区分开来，并确立了自身在高品质鸡蛋市场的领先地位。

这些由歌辉战略提出的战略举措，帮助黄天鹅成功地开拓了可生食鸡蛋这一新品类，并在短时间内实现了市场份额的快速增长。而黄天鹅的成功也为其他消费品企业提供了宝贵的启示，只有当企业深入理解市场需求、准确把握品类定位、不断创新产品价值时，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。