自2020年以来，江西省抚州市以深入实施国资国企改革创新三年行动为契机，牢牢牵住三项制度改革“牛鼻子”，针对具体问题，大力推动企业“六定”(即定机构、定职数、定员额、定机制、定薪酬、定任期)改革，加快健全市场化经营机制，有力增强了国有企业活力动力，有效促进了国有企业经济效益稳步增长。

今年1-9月，抚州市市属国有企业营业收入、净利润同比分别增长118.5%、102.7%。其中，市农垦集团提前3个月完成全年营收目标任务。

合理设置“定机构”

大力助推企业“瘦身健体”

一是明确内设机构职能分工。按照集团公司总部“去机关化”和“瘦身健体”的要求，合理设置职能部门，减少管理层级，提高决策效率，明确办公室、党群、人力资源、战略发展、投融资等部门职能分工，形成职责清晰、精简高效、运行专业的管理机制。二是严控内设机构数量。各监管企业(集团公司)根据企业实际情况，合理确定企业内设机构数量。其中，一级监管企业国控集团、金控集团总部内设机构数量分别为8个、5个，其他一级监管企业总部内设机构数量均为6个;各级子企业内设机构数量为4个。通过实施“定机构”，监管企业内设机构数量由396个减少至189个，减幅达52.27%。

竞聘上岗“定职数”

大力激发企业发展活力

一是明确中层管理人员职数。集团公司对企业中层管理人员职数提出数量限制。其中，一级监管企业总部中层管理人员职数控制在员工总人数的20%以内，子企业中层管理人员职数控制在员工总人数的10%以内。通过实施“定职数”，一、二级监管企业中层管理人员职数由294个减少至233个，减幅达20.75%。二是推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。按照市场化和公开公平公正的原则，建立有别于党政机关干部的经营管理人员选聘、考核、奖惩和退出机制。实行上岗靠竞争，打破“铁交椅”、干部能上也能下，坚持能力决定位置，不看资历看能力;对年度考核连续2年末位的进行调整，连续3年末位的予以退出。

减员增效“定员额”

大力提升企业人均劳动生产率

一是科学定岗定员。推动监管企业以行业先进企业的人均劳动生产率为标杆，科学定岗定员，减员增效。各级监管企业两年内淘汰员工数量占比不少于15%(不含新设企业)，2022年淘汰员工数量占比不少于8%。二是严控用工总量。企业用工总量与劳动生产率挂钩，实现企业的人均劳动生产率达到省内行业先进企业水平。监管企业全面实施市场化用工招聘制度，员工招聘计划报市国资委核准后，由市人社部门会同集团公司参照有关程序组织实施。通过实施“定员额”，今年各级监管企业共减员339人，减幅达8.55%，减少企业年度支出2200万元。

完善制度“定机制”

大力构建企业育才“大平台”

一是加强人才队伍建设顶层设计。加强对企业干部人才供需情况、专业结构等方面的分析，明确人才队伍建设的总体目标、结构布局。切实将企业需要、岗位需要与人才选拔结合起来，形成合理梯队人才结构，打造高素质人才队伍。二是灵活引进各类人才。突出“高精尖缺”，通过社会招聘引进成熟即用型人才，对一些特别紧缺、特别优秀人才，敢于打破条条框框，采取超常规方式与特殊机制引进，快速补齐专业人才短板。如，抚州市城建集团引进18名事业单位高级职称科研人员到子企业赣东路桥公司工作，保留其3年内原单位事业编制;按市委、市政府“揭榜挂帅”人才引进机制，引进1名设计类博士研究生、10余名硕士研究生。抚州市文旅集团聘任黎川县古城管理专业人士任文昌里景区运营负责人，牵头组建管理团队全面负责公司策划、统筹、运营工作，通过精细化管理，三年逐步取得“减亏-盈亏平衡-赢利”的良好成效。目前，文昌里夜市、东乡仓古玩市场已全面开市，人气大旺，效益初显。今年1-9月份，文昌里运营公司扭亏800多万元。三是健全完善年轻干部选拔机制。推动各监管企业党委以满足岗位需要为重点，统筹推进企业各层级年轻干部队伍配备。各监管企业进一步健全完善了选人用人规章制度，引进了发展所需的各类人才。

绩效考核“定薪酬”

大力完善市场化薪酬分配机制

一是推进企业收入分配市场化改革。实行全员绩效考核，建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配机制。做到“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。分层管理，企业高级管理人员绩效薪酬比重不得低于60%(延期支付);中层管理人员绩效薪酬60%;员工绩效薪酬最低不低于30%。二是全面实施工资总额预算管理。集团公司年度工资总额不得超过抚州市国资委核定的标准。逐级健全工资总额“年度预算、次年清算”机制。与一流企业对标，形成以市场价位为导向，以绩效考核为基础的工资总额管理体系，保持职工工资合理水平，确保企业可持续发展。员工工资增长幅度原则上不得超过企业劳动生产率增长水平，不得超过企业经济效益增长幅度。三是灵活开展中长期激励。推动监管企业结合同类人才市场价位及贡献度，对工程技术、高技能人才等关键人才、核心骨干人才实施以增量奖励为主的中长期激励机制。如抚州市国控集团建立子公司中长期激励薪酬管理制度(2022-2024年)，其中市场化A类企业薪酬结构为基本年薪+绩效年薪+任期激励。任期激励根据任期考核结果兑现，优秀为三年薪酬总额的15%，良好为10%，合格为5%，分3年延期兑付，分别支付30%、30%、40%。

契约化管理“定任期”

大力健全现代企业治理体系

健全市场化机制，推进“四制”契约化管理。一是各集团(一级企业)党组织成员任命制。企业党组织成员由上级党组织任命。二是一级企业及重要子公司董事会董事委派制。一级企业董事会董事由市国资委委派，子公司董事会董事由其股东委派。三是各级企业经理层聘用制。各级企业的经理层、管理层实行任期制和契约化管理，依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定薪酬、决定聘任(或解聘)，强化刚性兑现。经理层的任期期限由董事会(或控股股东)决定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。经理层任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议，未能续聘的，自然免职(解聘)，如有党组织职务，原则上应一并免去。四是全员招聘实行合同制。各出资监管企业所有新进员工实行公开招聘，员工学历一般为本科毕业生。通过签订、继续履行、变更、解除或终止劳动合同管理，建立员工正常进退通道。经改革，各集团公司均按要求签订了任期制、聘任制、员工合同制合同(100%)。183名经理层(含子公司147名)成员签订了聘任协议和业绩合同。

来源：江西省国资委